Intervista al Responsabile delle Risorse Umane di una realtà sanitaria di medie dimensioni presente sul territorio
In un reparto di una struttura sanitaria di circa 300 collaboratori, tensioni interne, coalizioni e difficoltà nella gestione della leadership avevano generato un clima critico e strutturalmente compromesso.
Abbiamo chiesto al Responsabile delle Risorse Umane di raccontarci cosa è accaduto, perché è stato necessario intervenire e cosa ha fatto davvero la differenza.
L’INTERVISTA
1. Quali segnali vi hanno fatto capire che il clima interno non era più sostenibile?
Nel tempo si sono accumulati diversi segnali concreti.
Abbiamo ricevuto ripetute segnalazioni di conflitti tra colleghi, il responsabile del reparto riportava disfunzioni operative sempre più frequenti e una parte del team ha persino redatto una lettera aperta in merito allo stile di conduzione del responsabile.
Si erano create coalizioni interne molto marcate:
- assistenti di cura “pro e contro il responsabile”
- tensioni tra assistenti di cura e infermieri
- divisioni anche all’interno del team infermieristico
Non si trattava più di episodi isolati, ma di una spaccatura strutturale.
C’è stato un episodio che vi ha fatto dire “così non funziona più”?
Non un singolo episodio, ma la presa di coscienza che queste dinamiche si erano sviluppate e cristallizzate nel tempo.
In pochi anni si sono succeduti tre responsabili e con ciascuno si sono ripresentati:
- fazioni
- mancanza di collaborazione
- tensioni relazionali
È stato lì che abbiamo compreso che non si trattava di un problema individuale, ma sistemico.
All’inizio pensavate fosse un problema passeggero?
Inizialmente si pensava di riuscire a risolverlo internamente, attraverso il responsabile, puntando sul coinvolgimento e sulla presa a carico delle situazioni conflittuali.
Col tempo abbiamo capito che non bastava.
2. Che impatto stavano avendo le tensioni sul lavoro quotidiano?
L’impatto era evidente:
- diminuzione dell’efficienza
- collaborazione compromessa
- ambiente spesso teso
- critiche ricorrenti sul lavoro altrui
Le persone reagivano con elevata sensibilità alle osservazioni.
Si sviluppavano discussioni sul modo di lavorare e, in alcuni casi, anche disimpegno.
Non c’è mai stato un impatto diretto sui residenti o sulla qualità delle cure, ma il rischio era concreto.
3. Perché era difficile affrontare il problema solo con risorse interne?
Quando tutte le spaccature sono diventate evidenti e ci siamo resi conto che, data la loro profondità, non potevamo gestire efficacemente la situazione, è apparso chiaro che fosse necessario un intervento deciso.
La preoccupazione maggiore era il clima di lavoro e la funzionalità dell’organizzazione, con possibili ricadute future.
Non parlerei tanto di timore di degenerazione, quanto della piena consapevolezza della gravità della situazione.
4. Cosa vi ha fatto capire che era il momento di affidarvi a un supporto esterno?
Nelle mie esperienze precedenti avevo già lavorato con ARU e altre società in contesti analoghi.
Ho imparato che quando una situazione conflittuale supera un certo livello di complessità, occorre affidarsi a specialisti.
Non è questione di incompetenza interna.
È questione di riconoscere il limite della propria posizione “interna” rispetto alla neutralità necessaria.
Per le figure di linea, coordinatore delle cure e Direttore, essere dentro la situazione pesava molto. Un intervento esterno neutrale è stato accolto con favore.
Inoltre, non volevamo che le cose sfuggissero di mano, anche perché in passato si era già verificata una situazione con un impatto mediatico sull’Istituto.
5. Qual è stata la prima differenza concreta nell’approccio di ARU?
Il livello estremamente approfondito dell’analisi iniziale.
ARU ha saputo identificare immediatamente la complessità della situazione e proporre un percorso articolato e completo.
Non si trattava di un intervento standard: era evidente dall’approccio, dalla metodologia e dalle soluzioni proposte.
Dal mio punto di vista non era una novità metodologica, ma per la Direzione coinvolta sì, e l’hanno apprezzata molto per professionalità, schiettezza e concretezza.
6. In che modo l’ascolto ha cambiato la vostra lettura della situazione?
È emersa una consapevolezza comune di voler fare bene.
Ma contemporaneamente è emersa una sfiducia diffusa verso il lavoro degli altri colleghi, un elemento che, quando la Direzione si recava in sede, non traspariva in modo così evidente.
Durante le prime interviste sono emerse personalità che non si erano mai manifestate con tale chiarezza:
- figure contro-leader
- professioniste di lunga data in forte difficoltà
Questo ha ampliato la nostra comprensione del quadro.
7. Perché prima queste cose non emergevano?
Perché mancava uno spazio neutrale e protetto.
Il lavoro approfondito svolto con professionisti esterni ha permesso ai collaboratori di esprimersi con maggiore libertà.
Poter nominare apertamente certe dinamiche ha aumentato la consapevolezza collettiva e fornito alla Direzione informazioni preziose per intervenire.
8. Qual è stato il primo segnale che l’intervento stava funzionando?
Già durante il ciclo di interviste si sono smossi sentimenti positivi.
Molti collaboratori hanno apprezzato la possibilità di esprimere il proprio pensiero davanti a persone neutre. Questo ha generato un senso di apertura e comprensione non sperimentato prima.
È stato un cambiamento graduale, culminato nel workshop sui valori.
9. Cosa è cambiato oggi?
La situazione affrontata aveva radici profonde.
Il percorso ha sviluppato una maggiore consapevolezza comune.
Il rapporto reciproco fra collaboratori è migliorato e la fiducia nel lavoro del collega è cresciuta.
Con l’introduzione di due nuovi Responsabili di reparto, le divergenze vengono oggi affrontate con maggiore tempestività.
10. Se un’altra direzione si trovasse nella vostra situazione?
Direi che pensare “passerà da solo” è un’illusione.
I rapporti umani sono complessi e gli equilibri fragili.
Le dinamiche disfunzionali non si risolvono da sole: si cristallizzano.
L’errore più grande è minimizzare o tentare di risolvere in modo sommario con mezzi propri, senza riconoscere la complessità del problema.
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