In una realtà pubblica del Canton Ticino, l’organo decisionale ha deciso di riattivare un processo accantonato da oltre cinque anni: i colloqui di valutazione del personale.
Nel tempo si era consolidatala convinzione che questi colloqui fossero poco utili e scarsamente efficaci. Le schede venivano compilate, ma poi archiviate senza che azioni, decisioni o sviluppi emersi durante il colloquio trovassero reale seguito.
Nel frattempo, però, erano emersi diversi segnali che rendevano evidente la necessità di intervenire:
- difficoltà nella relazione tra capi e collaboratori;
- comportamenti non sempre coerenti con il ruolo ricoperto;
- differenze significative nelle competenze professionali;
- modalità gestionali non uniformi tra i diversi servizi;
- valutazioni e percezioni non sempre supportate da dati oggettivi. .
L’amministrazione aveva quindi bisogno di riportare ordine e metodo nella gestione delle persone, creando uno strumento che permettesse di affrontare in modo costruttivo temi spesso delicati come competenze, performance, comportamenti e potenziale di sviluppo.
L’obiettivo non era ripristinare un adempimento burocratico, ma costruire un sistema capace di generare valore e supportare decisioni future, anche su aspetti importanti come la crescita professionale, l’evoluzione dei ruoli e le politiche retributive.
Avendo già collaborato con ARU in precedenti progetti, l’amministrazione ha deciso di affidarsi nuovamente al nostro team per ripensare completamente il processo.
Processo di Implementazione
Il lavoro è iniziato con l’analisi del sistema precedentemente in uso.
Abbiamo raccolto e studiato le schede utilizzate in passato per comprendere:
- quali informazioni venivano raccolte;
- quali limiti ne impedivano l’utilizzo strategico.
L’analisi ha evidenziato una criticità importante: il modello precedente non consentiva di aggregare i dati né di effettuare analisi trasversali.
Le valutazioni rimanevano isolatee non producevano indicatori utili né per i responsabili né per l’amministrazione. per attuare dei miglioramenti organizzativi.
A partire da queste evidenze abbiamo coinvolto l’intera organizzazione attraverso una presentazione iniziale, illustrando:
- i limiti del sistema utilizzato in passato;
- gli obiettivi del nuovo processo;
- i principi che avrebbero guidato la progettazione.
Successivamente è stato costituito un gruppo di lavoro composto dai responsabili di servizio, coinvolti ttivamente alla costruzione del nuovo modello.
Attraverso incontri dedicati abbiamo definito:
- le macroaree di valutazione;
- gli indicatori specifici;
- le definizioni condivise di ciascuna voce;
- le scale di punteggio;
- le informazioni statistiche e gestionali da raccogliere.
L’obiettivo era creare un linguaggio comune tra valutatore e valutato, ridurre le interpretazioni soggettive e rafforzare l’equità del processo.
Parallelamente abbiamo sviluppato un percorso formativo dedicato ai capi servizio.
Prima ancora di utilizzare la scheda di valutazione, era necessario chiarire cosa significa realmente essere responsabili di persone, comunicare in modo efficace e guidare un team.
La formazione ha approfondito:
- ruolo e responsabilità del capo;
- missione manageriale;
- osservazione e valutazione dei collaboratori;
- comunicazione efficace;
- ascolto attivo;
- gestione del feedback.
Dopo un’ultima fase di lavoro autonomo dei responsabili sui contenuti della scheda, il modello è stato validato dall’amministrazione.
La Soluzione
La soluzione sviluppata non si è limitata alla creazione di una nuova scheda.
È statocostruito un sistema integrato pensato per:
- raccogliere dati comparabili e analizzabili;
- supportare i colloqui di valutazione;
- favorire lo sviluppo delle competenze;
- fornire informazioni utili al management.
Per garantire un utilizzo efficace dello strumento abbiamo realizzato una giornata di allineamento con tutti i responsabili coinvolti nella gestione dei colloqui di valutazione.
Durante questa attività sono stati approfonditi aspetti fondamentali come:
- la preparazione del colloquio;
- la gestione delle conversazioni difficili;
- la restituzione del feedback;
- l’utilizzo corretto della scheda.
Particolare spazio è stato dedicato ai role play e alle simulazioni pratiche.
I partecipanti hanno lavorato su casi reali e su situazioni complesse, sperimentando come affrontare colloqui con collaboratori difficili o contesti delicati.
Al termine del percorso è stata organizzata una presentazione plenaria rivolta a informare tutto il personale sul ripristino del processo e sui relativi cambiamenti.
L’obiettivo era spiegare finalità, modalità e tempistiche del nuovo sistema, chiarendo che la valutazione non era uno strumento di controllo, bensì un’opportunità di crescita, confronto e sviluppo.
Il progetto è stato introdotto inizialmente in modalità pilota, consentendo ai responsabili di acquisire gradualmente familiarità con il processo e conoscere i collaboratori attraverso criteri oggettivi.
Risultati e Benefici
Il primo risultato è stato un cambiamento culturale.
I responsabili hanno sviluppato una nuova consapevolezza del proprio ruolo e della propria responsabilità nella gestione delle persone.
Le dinamiche che si manifestano all’interno di un team sono spesso il riflesso dello stile di gestione del responsabile.
È emersa anche una comprensione più profonda di un principio spesso sottovalutato:
il colloquio di valutazione rappresenta solo la sintesi di ciò che il capo costruisce durante tutto l’anno.
L’intervento ha contribuito a:
- uniformare il modo di osservare e valutare i collaboratori;
- aumentare la qualità dei feedback;
- migliorare la capacità di affrontare situazioni complesse;
- creare maggiore chiarezza nelle aspettative reciproche.
Un risultato particolarmente significativo ha riguardato alcuni responsabili inizialmente scettici verso l’utilità dello strumento e del percorso svolto.
Proprio alcuni tra coloro che consideravano la valutazione una pratica burocratica hanno progressivamente cambiato prospettiva, riconoscendone il valore e diventando tra i primi a compilare le schede e a completare i colloqui con i propri collaboratori.
Conclusione
Molte organizzazioni hanno strumenti di valutazione che esistono solo sulla carta.
Schede compilate, archiviate e dimenticate non generano valore.
Quando invece la valutazione viene progettata come parte integrante della leadership, diventa uno strumento potente per migliorare performance, comportamenti, competenze e qualità delle relazioni.
La domanda non è se fare o meno i colloqui di valutazione.
La domanda è: i vostri colloqui producono cambiamento o finiscono in un cassetto?
Se volete trasformare la valutazione da formalità a leva strategica di sviluppo organizzativo, ARU può aiutarvi a costruire un sistema efficace, condiviso e orientato alla crescita delle persone e dell’organizzazione.
