Quando ascolto, leadership e valori condivisi diventano strumenti concreti di benessere organizzativo
L’Esigenza
Una struttura attiva nel settore sociosanitario in Ticino, con circa 30 collaboratori, si è trovata ad affrontare una situazione interna sempre più delicata legata al clima aziendale.
Le difficoltà riguardavano principalmente:
- relazioni complesse tra operatori, infermieri e OSS
- difficoltà di collaborazione nei diversi turni
- modalità di lavoro poco integrate tra i gruppi
- tensioni comunicative e organizzative
- mancanza di figure di riferimento nei ruoli di coordinamento
Alcuni capi team avevano infatti lasciato la struttura e questo aveva generato un vuoto nella leadership operativa quotidiana.
Le conseguenze non si riflettevano tanto sulla perdita di pazienti, quanto piuttosto su:
- qualità della vita lavorativa
- benessere interno
- percezione del carico di lavoro
- qualità delle relazioni professionali
- rischio di deterioramento progressivo del clima organizzativo
La Direzione ha compreso che non bastava intervenire sulle singole problematiche operative: era necessario affrontare in profondità le dinamiche relazionali e organizzative.
Per questo motivo si è affidata ad ARU, realtà già conosciuta dal Direttore HR.
Processo di Implementazione
L’intervento è stato sviluppato in più fasi, con l’obiettivo di:
- comprendere le cause profonde delle tensioni
- identificare i principali nodi organizzativi
- coinvolgere attivamente i collaboratori
- costruire una cultura condivisa
1. Analisi del clima organizzativo
Il percorso è iniziato con una fase di ascolto strutturato.
Prima delle interviste ai collaboratori, ARU ha incontrato la Direzione per raccogliere:
- percezioni interne
- criticità osservate
- aree considerate più sensibili
- dinamiche conflittuali ricorrenti
Successivamente sono state realizzate interviste semistrutturate individuali della durata di circa 45 minuti ciascuna.
Le interviste hanno indagato diversi cluster tematici:
- clima interno
- comunicazione
- organizzazione
- relazioni
- leadership
- rewarding
- gestione dei carichi di lavoro
Il lavoro si è sviluppato attraverso:
- raccolta narrativa qualitativa
- attribuzione di punteggi quantitativi per cluster
- identificazione delle aree maggiormente critiche
- analisi trasversale per reparto
L’intero processo di ascolto si è sviluppato nell’arco di 4 giornate di consulenza.
2. Coinvolgimento attivo delle persone
Uno degli elementi centrali del progetto è stato il coinvolgimento diretto dei collaboratori fin dall’inizio.
I risultati dell’analisi non sono stati condivisi solo con la Direzione, ma anche con l’intero personale, attraverso momenti dedicati di restituzione e confronto.
Durante le interviste, inoltre, le persone sono state stimolate non solo a evidenziare le criticità, ma anche a proporre possibili soluzioni e idee di miglioramento.
Questo approccio ha permesso di:
- responsabilizzare i collaboratori
- favorire partecipazione attiva
- aumentare il senso di appartenenza
- creare uno spazio autentico di espressione emotiva
La Soluzione
Dall’analisi sono emersi diversi temi prioritari sui quali costruire un piano di miglioramento concreto.
Tra le principali misure consigliate:
- maggiore chiarezza organizzativa
- ridefinizione di ruoli e responsabilità
- inserimento di un capo reparto dedicato
- aumento delle riunioni periodiche
- maggiore coinvolgimento della Direzione
- standardizzazione dei turni e dei processi operativi
- uniformazione qualitativa nella gestione delle persone
- introduzione di una cultura del feedback
- sviluppo di un sistema di valutazione della performance
Ma il lavoro non si è fermato alla sola identificazione dei problemi.
Dalle interviste e dalle attività di ascolto è infatti emerso un bisogno molto più profondo:
ricostruire un senso condiviso di appartenenza, collaborazione e identità comune.
Molti collaboratori, pur vivendo tensioni e difficoltà quotidiane, condividevano infatti gli stessi bisogni:
- sentirsi ascoltati
- lavorare in un ambiente più collaborativo
- avere riferimenti chiari
- migliorare la qualità delle relazioni
Per questo ARU ha trasformato quanto emerso dall’analisi del clima in un lavoro concreto di ricostruzione culturale e relazionale.
Il workshop sui valori condivisi
A partire dai risultati raccolti, è stato progettato un workshop dedicato alla definizione dei valori condivisi del gruppo.
Prima dell’attività è stato somministrato ai collaboratori un questionario online aperto, attraverso il quale le persone hanno potuto esprimere:
- valori personali
- percezioni
- immagini simboliche
- metafore legate al proprio lavoro e alla vita del gruppo
Le informazioni raccolte sono state elaborate seguendo un approccio ispirato alla medicina narrativa, valorizzando non solo gli aspetti organizzativi ma anche la dimensione emotiva e relazionale emersa durante il percorso.
Durante il workshop, collaboratori e gruppi di lavoro hanno quindi potuto:
- confrontarsi apertamente
- riconoscersi nelle esperienze degli altri
- ritrovare punti comuni
- costruire un nuovo linguaggio condiviso
Questo momento ha rappresentato molto più di un’attività formativa:
è diventato uno spazio concreto di dialogo e ricomposizione relazionale.
Dal lavoro collettivo è nata una vera e propria:
Carta dei Valori
Un documento costruito dalle persone stesse e percepito come autentico, perché nato direttamente dalla loro esperienza quotidiana.
Il fatto che fossero stati proprio i collaboratori a definire i principi guida del proprio modo di lavorare ha favorito:
- maggiore responsabilizzazione
- adesione spontanea ai comportamenti attesi
- rafforzamento del senso di appartenenza
- riduzione delle ostilità tra gruppi
Il workshop ha inoltre avuto un forte impatto anche sul piano del team building:
le persone hanno avuto modo di parlarsi in modo diverso, sospendere tensioni pregresse e riconoscersi allineate su molti temi fondamentali.
Risultati e Benefici
Il progetto ha generato impatti significativi sia sul piano organizzativo sia relazionale.
La Direzione ha potuto:
- ottenere una fotografia chiara e oggettiva del clima interno
- identificare le aree più critiche
- intervenire in modo strutturato sui problemi emersi
- ridefinire ruoli e responsabilità
Dal punto di vista dei collaboratori, il percorso ha rappresentato un importante momento di ascolto e riconoscimento.
In particolare:
- le persone si sono sentite coinvolte
- il confronto ha favorito una sospensione delle ostilità
- sono emerse nuove forme di dialogo tra gruppi diversi
- si è sviluppata una maggiore integrazione tra i team
- il clima interno è diventato più collaborativo e partecipativo
L’intervento ha inoltre avuto un forte impatto sul senso di responsabilizzazione individuale:
quando le persone contribuiscono direttamente alla definizione dei comportamenti attesi, è molto più facile che quei comportamenti vengano realmente messi in pratica.
Conclusione
Quando le tensioni interne vengono ignorate, il rischio è che si trasformino lentamente in:
- conflitti strutturali
- disorganizzazione operativa
- perdita di benessere interno
- aumento del turnover
- peggioramento della qualità del lavoro
Aspettare che il problema esploda è spesso l’errore più grande.
Interventi di ascolto strutturato, analisi del clima e costruzione condivisa dei valori permettono invece di:
- prevenire situazioni critiche
- rafforzare la collaborazione
- migliorare la qualità delle relazioni
- aumentare il coinvolgimento delle persone
👉 Se anche nella vostra organizzazione percepite tensioni, difficoltà comunicative o segnali di malessere interno, ARU può supportarvi con percorsi su misura di analisi del clima, sviluppo organizzativo e valorizzazione delle persone.
Perché il benessere organizzativo non nasce per caso: si costruisce ascoltando davvero chi ogni giorno vive l’azienda.
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